Auf der Automesse in Peking 2026 ging es nicht nur um glänzende neue Konzeptfahrzeuge. Beim Durchstreifen der Hallen spürte man etwas Schwereres: eine tiefsitzende Besorgnis über die Entwicklung und eine grundlegende Umstrukturierung der globalen Automobilindustrie.
Der chinesische Automarkt ist derzeit voller Widersprüche. Exportrekorde werden gebrochen, gleichzeitig tobt im Inland ein brutaler Preiskampf. Die Automesse ist 70 % größer als vor zwei Jahren und präsentiert über 200 neue Modelle, doch die Hersteller kämpfen mit sinkenden Produktzyklen ums Überleben.
Mitten in diesem Chaos veranstaltete Changan Auto ein Mediengespräch, das den Hype durchbrach. Ihre Botschaft beschränkte sich nicht nur auf ihre eigene „1445-Strategie“, sondern umfasste eine realistische Prognose für die nächsten fünf Jahre. Ihr Fazit? Der Antriebstyp ist nicht mehr der entscheidende Faktor. Die wahren Schlüssel zur globalen Spitzenposition sind Effizienz im großen Maßstab und eine tiefgreifende Globalisierung der gesamten Wertschöpfungskette.
Die Logik hinter der Synergie zwischen AVATR und Deepal
Die wichtigste Neuigkeit von Changan war die strategische Integration seiner beiden wichtigsten Premium-NEV-Marken: AVATR und Deepal.
Warum? Changan verkaufte 2025 2.913 Millionen Fahrzeuge, ein Plus von 8.5 % – ein fast rekordverdächtiger Wert. Doch wie Zhao Fei, Geschäftsführer von Changan Auto, es ausdrückte: Bis 2030 werden die 15 bis 20 größten Automobilhersteller weltweit 80 % des Marktes beherrschen. In dieser neuen Realität sind 3 Millionen Einheiten gerade mal die Eintrittskarte zum Überleben . 5 Millionen bedeuten, dass man gut dasteht. Um in die Top 10 weltweit vorzustoßen, benötigt man 8 bis 10 Millionen Fahrzeuge pro Jahr.
Das ist die komplexe Mathematik hinter der Integration. Die Ära der Einzelkämpfer ist vorbei. Changans Ansatz ist pragmatisch:
- Frontend-Unabhängigkeit: AVATR behält seine Premium-, emotionale und „New Luxury“-Identität. Deepal bleibt jung, technologieorientiert und sportlich. Die unverwechselbare Markenidentität bleibt unverändert.
- Integration zwischen mittlerem und hinterem System: Hier wird das Überleben gesichert. Das Ziel ist gnadenlose Effizienz. Wenn eine elektrische Antriebseinheit oder ein ADAS-Modul von AVATR, Deepal, NEVO und globalen Märkten gemeinsam genutzt werden kann, schaffen die Einsparungen bei Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Qualitätskontrolle und Liefergeschwindigkeit einen Wettbewerbsvorteil, den kleine Startups (die nur wenige Tausend Einheiten pro Monat verkaufen) niemals überwinden können.
Dies ist keine Markenfusion, sondern eine tiefgreifende Umstrukturierung der mittleren Plattform. Changan baut ein Portfolio von Premiummarken mit einer Jahresproduktion von 1.5 Millionen Einheiten auf, um die enormen Kosten für intelligentes Fahren und die Globalisierung zu amortisieren. Tatsächlich plant das Unternehmen, sein Produktportfolio von 63 auf nur noch 36 Kernmodelle zu reduzieren und die Ressourcen auf echte Weltmarktführer zu konzentrieren.
Leben nach 3 Millionen: Pragmatismus statt Reinheit
Obwohl die Verkaufszahlen im ersten Quartal 2026 einen gewissen Druck zeigten, suchte Changan keine Ausreden. Das Unternehmen verwies auf reale Herausforderungen: die Halbierung der Steuervergünstigungen für den Kauf von Elektrofahrzeugen, die Erhöhung der Zölle in Mexiko (von 20 % auf 50 %) und globale Lieferkettenprobleme.
Doch die „Zwei-Schritte“-Strategie von Vorsitzendem Zhu Huarong bleibt unverändert:
- Schritt 1 (2030): Mit 5 Millionen verkauften Einheiten schafften sie es unter die Top 10 weltweit.
- Schritt 2 (2035): Sich in den globalen Top 10 etablieren, Weltklasse-Markenstatus erreichen.
Um dieses Ziel zu erreichen, benötigt Changan ein jährliches Wachstum von 11–12 %. Ihr Plan basiert auf einer pragmatischen Sichtweise auf Technologie. Während alle nach „vollständiger Elektrifizierung“ rufen, wagte der stellvertretende Vorstandsvorsitzende Yang Dayong eine bemerkenswerte Prognose: Bis 2030 werden Hybridfahrzeuge über 60 % der Verkäufe von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor in China ausmachen.
Seine Logik ist einfach:
- Weltweit kaufen immer noch 70 Millionen Kunden jedes Jahr Autos mit Verbrennungsmotor.
- In vielen Regionen fehlt es an Ladeinfrastruktur.
- Selbst in China verfügt mehr als die Hälfte der Besitzer von benzinbetriebenen Autos nicht über einen festen Parkplatz zum Laden oder will ihre Tankgewohnheiten nicht ändern.
Changans Schlussfolgerung ist erfrischend einfach: Es geht nicht um einen Krieg zwischen „Benzin und Elektro“. Es geht darum, den Kunden das zu geben, was sie brauchen. Die Zukunft liegt in der langfristigen Koexistenz verschiedener Antriebsarten, wobei Hybridfahrzeuge eine wichtige Rolle spielen werden.
Aus Produktperspektive hat Changan ab April über ein Dutzend neue und überarbeitete Modelle auf den Markt gebracht. Die Marke NEVO erweitert ihr Angebot um neue Fahrzeuge wie den Q06 und den A05L. Die starke Nachfrage nach dem Q05 – mit 20,000 offenen Bestellungen – beweist bereits die Anerkennung des Modells am Markt.
Hana nasu 2.0: Vom Autotransport zur Wurzelindustrie
Changan verkaufte 2025 637,000 Fahrzeuge im Ausland. Und das ist erst der Anfang. Im Rahmen ihres „Hana nasu Plan 2.0“ leiten nun zwei hochrangige Executive Vice Presidents persönlich die globale Expansion.
Wie einer von ihnen, Ye Pei, es ausdrückte: „Version 1.0 drehte sich darum, nach außen zu schauen und Produkte zu vertreiben. Version 2.0 umfasst die gesamte industrielle Wertschöpfungskette und komplette Systeme, die global agieren.“
Version 1.0 basierte auf „Handelsdenken“ – Exportüberschüssen. Doch Zölle, Geopolitik und Lieferkettenstörungen (siehe Mexiko und Brasilien) haben dieses Modell brüchig gemacht.
Version 2.0 steht für „Lokalisierungsdenken“.
Changan baut in Schlüsselregionen einen geschlossenen Kreislauf aus Forschung und Entwicklung, Produktion, Lieferkette, Vertrieb und Logistik auf. Mit einem Werk in Thailand, Forschungs- und Produktionsstätten in Brasilien und einer globalen Lieferkettenstruktur nach dem „1+N“-Modell vollzieht das Unternehmen den Wandel von „Made in China“ zu „Made for the World, in the World“.
Ihre globale Megaproduktstrategie ist ebenfalls clever: Keine „Spezialfahrzeuge“ mehr für einzelne Märkte. Sie entwickeln Plattformen, die „globale Eigenentwicklungen mit regionaler Anpassung“ vereinen. Ein Fahrzeug wird von Anfang an so konzipiert, dass es den europäischen NCAP-Standards, den Anforderungen an Rechtsverkehr in Südostasien und den Kraftstoffqualitätsanforderungen Südamerikas entspricht.
Ye Pei beschrieb eine zukünftige „Version 3.0“ – eine langfristige, ökologische Interaktion mit Kunden – mit dem Ziel, das Prestige chinesischer Marken im Ausland wiederherzustellen. Ihr neues Motto spricht für sich: „Ohne Ersatzteile kein Verkauf. Ohne Service kein Auslandsgeschäft.“
Changan wird in den nächsten fünf Jahren Dutzende Milliarden RMB investieren, um einen Auslandsabsatz von 1.5 Millionen Einheiten (Ziel: 1.8 Millionen) zu erreichen, was 35-40 % des Gesamtvolumens ausmachen würde, und bis 2030 eine Produktionskapazität im Ausland für 800,000 Einheiten aufbauen.
Die Kernaussage: Gewissheit in der Unsicherheit finden
Was ist die wahre Kernkompetenz eines Automobilherstellers im Jahr 2026?
Changans Antwort ist einfach: Strategische Resilienz und eine Effizienzrevolution.
Verfolgen Sie keine kurzlebigen Technologietrends. Konsolidieren Sie Ihre Ressourcen in einer skalierbaren Mid-Plattform.
Lasst euch nicht auf sinnlose Datenblatt-Wettkämpfe ein. Macht Sicherheit zum zentralen Bestandteil eurer Marke.
Jagt nicht kurzfristigen Gewinnen hinterher. Investiert Milliarden in die globale Infrastruktur.
Wie Zhao Fei in der Sitzung sagte: „Inmitten der vorüberziehenden Wolken Ruhe bewahren.“ In einer Zeit, in der die alte Ordnung scheitert und eine neue Geschichte geschrieben wird, sind Selbstreflexion und eine stringente Systemlogik womöglich der einzige Weg, diesen Zyklus zu meistern. Changan gibt nicht einfach nur Vollgas. Viel wichtiger ist, dass sie lernen, den Wind zu lesen und dabei immer schneller zu werden.
